Das Jahr 2020 wird allen ihr gesamtes Leben in Erinnerung bleiben – mit all den Veränderungen im (sozialen) Leben, mit denen wir alle konfrontiert sind.

Die wirtschaftlichen Folgen werden viele Jahre spür- und sichtbar bleiben, sowohl auf einzelbetrieblicher wie auch auf überbetrieblicher Ebene.

Die volkswirtschaftlichen Auswirkungen sind permanent in der medialen Berichterstattung: Von der Rezession über die Berichte über die Zahl der Arbeitslosen bzw. der Beschäftigten in der Kurzarbeit bis zu den verschiedenen Unterstützungs-programmen zunächst für die Wirtschaft – in der Folge auch für andere Lebensbereiche.

Die einzelbetrieblichen Auswirkungen werden vielfach zu bestimmten Anlassfällen – z.B. bei Marktaustritten (Insolvenzen) bemerkbar; sichtbar werden die wirtschaftlichen und finanziellen Auswirkungen in den zukünftigen Jahresabschlüssen der Unternehmen sein (z.B. per 31/12/2020)

In der Phase 1 – der Akutphase – waren viele Unternehmer*innen mit Sofortmaßnahmen beschäftigt – Themen waren die Sicherung der Liquidität und Finanzierung sowie kostenseitige Maßnahmen.

Mit dem Re-Start, der je nach Branche (und tlw. Größe) zu unterschiedliche Terminen möglich ist, ist man häufig bereits in der Phase 2 der Krise – die Phase der Sicherung und Stabilisierung. Es geht um die Wiederaufnahme der betrieblichen Tätigkeit, bestmöglich unter den gegebenen Rahmenbedingungen; die Rahmenbedingungen sind sehr unterschiedlich sowohl in rechtlicher wie auch – teilweise sich daraus unmittelbar ergebend – wirtschaftlicher Hinsicht.

Sowohl in dieser Phase wie auch der darauf folgenden, in der es um neue Geschäftsmöglichkeiten geht, sollte es auch darum gehen, die sich aus der Krise ergebene Notwendigkeiten und Chancen bestmöglich zu nützen. Es geht auch darum Lerneffekte aus der Krise zu ziehen.

Die Strukturen – sowohl erlös- wie auch aufwandsseitig – sind tabulos zu hinterfragen. Was trägt wieviel zum USP des Unternehmens bei, zum added value – im tatsächlichen Wortsinn – der Kunden?

Auf Grund der Tatsache, dass teilweise ganze Märkte zumindest temporär wegbrechen, viele Branchen mit längerfristigen markanten Rückgängen des Geschäftsvolumens konfrontiert sind, geht es um die prinzipielle Frage des Geschäftsmodells sowie dessen nachhaltiger Rentabilität.

Vieles ist – nicht ausschließlich unter gesundheitlichen Aspekten – neu zu denken: Ist das derzeitige Geschäftsmodell zukunftsfit? Gibt es die Erfordernis der Anpassung – insbesondere im Hinblick auf das Sortiment an Produkten und Dienstleistungen, sei es betreffend Kundengruppen.

Jedenfalls ist zu erwarten, dass es zukünftig größere Unsicherheiten, ggfls. auch größere Volatilitäten gibt, sohin weniger Kontinuitäten.

Dies berücksichtigend geht es nun, jedenfalls im II. Halbjahr 2020, darum, für die Post- COVID 19 Ära resilienter aufgestellt zu sein als in der Prä-COVID Ära. So verstanden, kann in der Krise auch eine Chance liegen – sofern diese genützt wird.

Durch die abrupte Veränderung werden Schwächen im Unternehmen bzw. dessen Konzeption sichtbar. Diese gilt es zu beseitigen und Stärken auszubauen. Die außergewöhnliche Zeit bedingt auch Konstellationen, die bislang nicht realisierbar waren: Zusammenarbeit mit neuen Partnern, Übernahmen von Mitbewerbern etc.

Derartige Optionen können typischerweise vor allem dann genützt werden, wenn man nicht mit dem „Mainstream“ geht. Ein aktives Unternehmertum ist Grundvoraussetzung dafür, zudem eine klare Positionen des eigenen Unternehmens im Wettbewerb (hohe Wettbewerbsfähigkeit) sowie ausreichend Ressourcen, sich mi diesen Themen auseinandersetzen zu können.

Die KMU Mentoren unterstützen Unternehmer*innen dabei, die sich nun ergebenden Chancen für die Kunden zu identifizieren, damit dieses bestmöglich genützt werden können.